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Modelo de Incorporacion Efectiva

Modelo de Incorporacion Efectiva

INDICE
Resumen. (1)
Introducción. (2)
Presentación del modelo. (3)
1. Partes organizacionales. (3)
2. Variable integradora: la cultura organizacional. (7)
3. Procesos organizacionales. (7)
3.1 Procesos de gestión. (8)
3.2 Procesos administrativos. (9)
3.3 Procesos orgánicos. (11)
3.4 Procesos productivos. (13)
3.5 Criterios de acción. (15)
3.6 Identificación o pertenencia. (18)
4. Clima organizacional. (21)
5. Parámetros organizacionales. (22)
5.1 Influencia de la visión organizacional en el sistema. (23)
5.2 Generación de la misión organizacional. (24)
6. Mecanismo para la acción: La planificación estratégica. (25)
7. La retroalimentación del sistema: Imagen social corporativa. (26)

RESUMEN
En este artículo se revisa los principales componentes que conforman el modelo de incorporación efectiva. Se plantea como objetivo que el modelo sirva para llevar una visión amplia de cómo se desarrollan los diferentes acontecimientos en la realidad organizacional, el modelo está dispuesto para el análisis de las organizaciones a partir de la relación que existe entre las diferentes partes que componen la organización como son las parte humano operativo, humano estratégico, contenido del trabajo y la estructura organizacional. Así mismo, se describe los procesos que surgen a partir de la interrelación de ellos y los diferentes indicadores que los constituyen. Se incluyen el significado de parámetros que son criterios que guían e influyen el accionar del sistema, la influencia de la visión corporativa en el sistema y la generación de la misión corporativa; el puente de acción para ambos vendría a ser la planificación estratégica que debe ser entendida como el paso natural para que el sistema llegue a cumplir con sus objetivos. La retroalimentación del sistema está constituida por la imagen social corporativa que la organización asume para efectos de la competitividad en el mercado.

INTRODUCCION
A continuación presentamos un modelo de análisis de los acontecimientos que suceden en la realidad organizacional, tiene su sustento en la teoría general de sistemas, este modelo surge en función de la necesidad de contar con un parámetro que facilite la interpretación de las diferentes variables que interactúan dentro de la organización; es así, que el fundamentar este modelo nos permitirá contar con un marco de referencia que facilite el análisis de las organizaciones y la planificación de acciones con miras a la gestión del cambio.

Consideramos que las organizaciones, en este mundo globalizado, están comprometidas con el hecho de ser cada día más efectivas y por ende competitivas, si bien esta frase es ampliamente divulgada, su uso no ha sido desgastado y por ello nunca antes se ha tenido tantas razones como para volver a expresarla. La competitividad de las organizaciones está determinando el futuro de las naciones, y es una realidad cada vez más sorprendente como las empresas privadas han surgido, desde pequeños esfuerzos individuales a poderosas instituciones que solventan y ayudan al desenvolvimiento de la actividad económica en los países.

Los recursos humanos, considerados como el activo más importante de las organizaciones, son el foco central de la presentación de este modelo. Consideramos que este importante elemento tiene un privilegiado lugar dentro del desarrollo y la evolución de las organizaciones, ya que entendemos que las organizaciones son las personas que la integran. La investigación de la cultura y el clima organizacional son puntos fundamentales dentro del modelo de análisis ya que se presentan los componentes de ambos con el fin de que el investigador o especialista pueda dirigir sus esfuerzos a aquellos puntos neurálgicos que necesitan ser repotenciados y aprovechar de aquellos que impulsan al cambio.

Esperamos pues que el presente trabajo pueda ser una guía que oriente la investigación de los interesados en la materia y que vean en el modelo de incorporación efectiva un modelo que facilita la interpretación de los acontecimientos organizacionales.

Modelo de Incorporación Efectiva
1. Las partes organizacionales
Consideramos que las organizaciones son un conjunto de variables que están en continua interacción, estas tienen 4 partes fundamentales que son los motores centrales o pilares de la organización, alrededor de los cuales se debe orientar el foco central del análisis de las organizaciones. Estos elementos son fundamentales para el funcionamiento de las organizaciones y su correspondiente alineación es necesaria para el desarrollo de los mismas, estos elementos son los siguientes:

- La parte humano estratégico.
- La parte humano operativo.
- El contenido del trabajo.
- La estructura organizacional.

A continuación analizaremos cada uno de ellos.

1.1 La parte humano estratégico (PHE)
Las organizaciones necesitan ser guiadas por personas visionarias que se encarguen de orientar el rumbo que estas han de tomar, generalmente estas tareas recaen en las manos de los altos directivos o ejecutivos de las organizaciones, queremos extender este concepto para utilizar todo el potencial humano que al interior de las organizaciones existe. Por tanto consideramos que no es solo menester de las personas que ocupan altas posiciones jerárquicas la tarea de elaborar estrategias que señalen el rumbo de la organización, consideramos que el talento de las personas siempre está en aumento y que la capacidad estratégica es propia de los altos directivos como de sus colaboradores, de lo contrario solo imaginemos que las empresas descuiden este prometedor potencial, de ser así no habría ciclos de renovación al interior de ellas y las líneas de carrera serían obstruidas.

La parte humano estratégico es la capacidad del talento humano para generar estrategias y planes que orienten, guíen y mejoren las organizaciones, de allí la importancia de identificar que personas están orientadas a desarrollar este potencial y 

Representación gráfica del modelo de incorporación efectiva.

cuales se encuentran en posiciones jerárquicas para desarrollarlo en su totalidad. Al identificar estas personas, se está dando un paso importante en el análisis organizacional, ya que se identifica el potencial estratégico con el que cuenta la organización lo cual permitirá ver la necesidad de renovación o cambio en las posiciones jerárquicas de importancia estratégica.

1.2 La parte humano operativo (PHO)
Las organizaciones, al igual que cuentan con personas que se encargan de diseñar estrategias para dar dirección y rumbo a las organizaciones, requieren también de personas que se encarguen de monitorear y ejecutar las acciones planificadas, estas personas son ejecutantes en el proceso y su capacidad para el cumplimiento de las distintas tareas darán como resultados que la organización se acerque cada vez más a sus objetivos programados.

No estamos refiriendo a una competencia completa de control y operación, a la vez de capacidades para mejorar las acciones en el proceso, ya no se puede tener el método de producción fordista como paradigma de desempeño al interior de las organizaciones ya que las consecuencias negativas en la satisfacción laboral y actitudes serían perjudiciales para la salud organizacional. 

Entonces, queremos decir que la parte humano operativa, es la capacidad del talento humano de la organización para seguir los planes, ejecutarlos, mantener control sobre el proceso así como la capacidad para repotenciar o mejorar estos con miras a un mejor desempeño en función de los objetivos organizacionales.

La importancia de identificar líderes que movilizan a los grupos y equipos para la ejecución de las diversas actividades, es fundamental por tanto permite identificar una fuerza impulsora para el mejoramiento de la organización, lo mismo sucede cuando se identifica personas que no colaboran en este proceso, ante las cuales se deben preparar acciones correctivas. 

1.3 Contenido del trabajo (W)
Las posiciones en las organizaciones tienen un objetivo en común que es aportar a la efectividad de la organización, a su vez cuenta con mecanismos diferenciadores que son las responsabilidades propias de cada una de las áreas y de las posiciones de las cuales se compone. Es importante señalar en esta parte que si los requerimientos de las diferentes posiciones no son satisfechos por las personas que los ocupan (perfil del puesto), entonces los esfuerzos realizados por estas personas no estarán a la altura de las expectativas de la organización.

Para ello los procesos de selección y evaluación de personal, cumplen un rol fundamental para cubrir las diferentes posiciones al interior de la organización, sólo imaginemos una organización tenga un área de presupuesto dentro de su estructura jerárquica pero que no cuente con la persona en la posición, las demás áreas se verían perjudicadas y estancadas ya que no contarían con presupuestos para llevar acabo los proyectos en que se involucren. 

Entonces entendemos que el contenido del trabajo son los objetivos y tareas que debe cumplir el puesto en función de la estrategia organizacional, a su vez plantea los requerimientos que deben cumplir las personas para las funciones que van a desarrollar. La identificación de esta parte permitirá la justificación de la existencia del puesto dentro de la organización, así como de la presencia de la persona en el cargo que ocupa, en todo caso, si favorece o retrasa el cumplimiento de objetivos. Una finalidad implícita en esta parte es la reducción de la burocracia.

1.4 Estructura organizacional (EO)
Las organizaciones canalizan los esfuerzos colectivos en la búsqueda de un objetivo, imaginemos una organización en la cual no se sepa quien manda a quien, sin mecanismos de control ni supervisión y sin estandarización del trabajo, entonces tenemos como consecuencia un desorden de proporciones mayores y potencial desastre organizacional, se requiere de orden para manejar una organización y ello se justifica en que las organizaciones asienten sus esfuerzos sobre una estructura coherente con su estrategia.

Uno de los investigadores que mayor esfuerzo destinó al estudio de esta parte es Henry Minzbert, consideramos que el análisis de la estructura organizacional es complementario a las otras partes ya explicadas, da un sentido de orden a la organización y canalización de esfuerzos. Para ejemplificarlo, planteamos la siguiente analogía, imaginemos ejércitos que marchan en desorden hacia la batalla, tendríamos un desbarajuste total y nadie sabría a quien y como atacar. Lo mismo ocurre con la organización, si sus esfuerzos no subyacen bajo una estructura sólidamente establecida, entonces es muy poco probable que sobreviva, en especial cuando hablamos de organizaciones grandes.

Definimos la estructura organizacional como la forma que adquiere la organización para ordenar sus diferentes posiciones jerárquicas para dar orden y viabilizar las diferentes acciones, comprende la formalización del trabajo, la estandarización, y proporción del poder al interior de la organización. El análisis de esta parte se realiza mediante una minuciosa lectura del organigrama, con lo cual veremos, si lo llevamos a términos militares, la formación para la batalla. 

2. Variable integradora: La cultura organizacional
Sobre cultura organizacional, bien podríamos extendernos en todo un tratado sobre este concepto, las formas de investigación y los principales aportes de diferentes autores; cabe resaltar que consideramos a la cultura como la manera como se hacen las cosas en la organización, comprende la historia de la organización, las normas, valores y patrones que rigen el comportamiento del grupo, cuya característica fundamental es la permanencia en el tiempo. 

Pero ¿qué importancia tiene la cultura dentro del modelo de incorporación efectiva? Es una variable integradora de las distintas partes organizacionales. Consideramos que estas cuatro partes a pesar de tener aspectos en común, serían esfuerzos aislados sin una identidad y una manera de ser. Por ello el análisis de la cultura de la organización debe comprender aquellos aspectos que sirven como mecanismo de integración de las diferentes partes organizacionales; así como, aquellos mecanismos que dificultan y disocian la unificación de estas partes en un todo coherente.

La importancia de la cultura en las acciones de cambio es un asunto de primer orden, diferentes autores han coincidido en esta afirmación, para fines del modelo, la cultura explica la dinámica que se da al interior de la organización, y su análisis tiene un sentido integrador como ya hemos señalado.

3. Procesos organizacionales
Los procesos organizacionales son aquellos que surgen de la interacción de las partes de la organización arriba descritas, si tenemos en cuenta que la definición de sistemas es un conjunto de partes en constante interacción, lo que busca el modelo al presentar estos procesos, es resaltar la característica dinámica de las organizaciones. Estos procesos son seis:
- Procesos de gestión.
- Proceso administrativo.
- Procesos orgánicos.
- Proceso productivo.
- Criterios de acción.
- Proceso de identificación.

Cada uno de estos procesos esta compuesto por cinco indicadores, los cuales tocaremos a continuación:

3.1 Proceso de gestión
Apegarnos al término gestión, significa que consideramos la interacción entre superior y subordinado como parte importante del quehacer organizacional, diferente significado toma para nosotros la palabra dirección, ya que se dirige cosas pero se gestiona con las personas.

El proceso de gestión nace de la interacción entre las partes humano operativa y humano estratégica, la formulamos de la siguiente manera: PHO + PHE; tiene que ver con la connotación estratégica de la organización.

Definimos el proceso de gestión como el proceso que se caracteriza por la interacción del talento humano, y permite encaminar las acciones de las personas a los rumbos estratégicos programados para la organización; así mismo, este proceso se caracteriza por contar con cinco indicadores:

3.1.1 Liderazgo 
El liderazgo es la acción que tiene lugar de parte de los directivos o personal superior sobre los subordinados que se caracteriza por el establecimiento de confianza, aprendizaje y motivación para alcanzar los objetivos organizacionales. Es indispensable que el líder sea una persona que mantiene coherencia en diferentes aspectos de su actividad organizacional, tanto en sus decisiones como en la delegación de autoridad.

3.1.2 Resolución de conflictos
La resolución de conflictos se refiere a las estrategias que toman los altos directivos o personal superior para superar las demandas de las diversas áreas de las cuales se compone la organización, y que surgen de la interacción entre las personas. Tiene que ver con la rapidez y efectividad en la búsqueda de soluciones.

3.1.3 Comunicación con los directivos
Es la accesibilidad con la que cuenta el personal para entablar comunicación formal con los altos directivos y que permite mantener un canal abierto para expresar, tanto las ideas de los subordinados y las decisiones de los directivos. El análisis de esta parte nos permitirá tener en cuenta las características centrales de cómo se da el núcleo del proceso de gestión al interior de la organización.

3.1.4 Toma de decisiones
La toma de decisiones es la acción previa que realizan los directivos o personal superior para encaminar los esfuerzos de las personas en función de las principales necesidades de la organización. Las estrategias y la forma como se toma las decisiones deben ser analizadas cuidadosamente.

3.1.5 Supervisión y control
Consideramos la supervisión y el control como las acciones emprendidas por los directivos o personal superior para mantener el control y verificar los avances de los proyectos y actividades que se realizan en la organización. Este indicador permite a los encargados por área conocer como perciben sus subordinados sus estrategias de control. 

3.2 Proceso administrativo
Los procesos administrativos surgen de la interacción entre las partes humano estratégico y la estructura organizacional, su formulación es: PHO + EO; y son las actividades que encamina la dirección o personal superior para cuidar los intereses de la organización. Este proceso permite que las acciones de las personas dentro de la estructura organizacional tengan un sentido de orden y de distribución de ecuanimidad. 

Este proceso se compone de los siguientes indicadores:
3.2.1 Política organizacional
Se refiere a las relaciones de poder al interior de la organización así como de las principales características del uso de este para coordinar los esfuerzos de las personas. La política organizacional debe ser entendida en este sentido como la piedra angular dentro del proceso administrativo.

3.2.2 Estructura organizacional

Como ya lo hemos explicado es la forma que adquiere la organización para ordenar sus diferentes posiciones jerárquicas, dar orden y viabilizar las diferentes acciones. Se debe analizar en que sentido favorece la estructura al cumplimiento de la estrategia de la organización

3.2.3 Refuerzos sociales
Son las acciones que buscan aumentar la frecuencia de ocurrencia de un comportamiento socialmente aceptable como es el caso de la productividad. Este indicador es una cualidad de la política organizacional pero es necesario analizarlas por separada con el fin de tener un mejor diagnóstico.

3.2.4 Sanciones
Son las acciones que buscan reducir la frecuencia de ocurrencia de un comportamiento que socialmente no es aceptable como es el caso de los llamados de atención. Se debe analizar los mecanismos empleados para este fin y las consecuencias que produce, además de la proporción de la sanción en función de la acción cometida. 

3.2.5 Establecimiento de objetivos
Al referirnos al establecimiento de objetivos, queremos dar a entender la coherencia que existe entre la formulación de los objetivos y la verdadera capacidad del área para poder cumplirlos en función de los requerimientos establecidos. La manera como se definen los objetivos del área y los planes de acción para cumplirlos deben ser el foco de análisis en esta parte. 

3.3 Procesos orgánicos
Este proceso surge de la interacción entre las partes contenido del trabajo y la estructura organizacional, por lo cual, la formulación es: W + EO; estos procesos se caracterizan por mantener el equilibrio interno de la organización, además permite a la organización medir su flexibilidad para poder amoldarse a las características de un entorno en constante cambio.

Definimos este proceso como la interacción del área netamente organizacional, que se caracteriza por el establecimiento de relaciones de confianza mutua, una clara delimitación de funciones y flexibilidad de la organización para adaptarse al entorno.

Este proceso se compone de los siguientes indicadores:

3.3.1 Delimitación de funciones
Se refiere a la especificidad de las funciones y cumplimiento de estas, evitando la ambigüedad o funciones que se repiten en diferentes cargos sin necesidad productiva de ello. La correcta delimitación de las funciones permite que los distintos cargos tengan sentido complementario y se evita así, la aglomeración de las funciones en un solo cargo.

3.3.2 Sistema de información
Se define como la accesibilidad a la información necesaria para cumplir con los objetivos ya determinados. Sin la evaluación de este indicador, no se tendría en claro de donde proviene la información para cumplir con los objetivos y que esfuerzos innecesarios deben hacer las personas para obtener dicha información.

3.3.3 Control compartido
Este indicador se define como el establecimiento de una relación entre el superior y el subordinado para compartir el control y la supervisión sobre las acciones que se han de realizar con miras al cumplimiento de una tarea. Este indicador facilitará la información del nivel de responsabilidad que tiene el subordinado para ser también un gestor del control de sus propias acciones.

3.3.4 Ambiente laboral
El ambiente laboral es definido como características del contexto social en que se realizan las labores diarias. Es decir el ambiente humano. Este indicador nos refiere a un ambiente social en el cual la persona se ve inmersa y su posición frente a ello.

3.3.5 Flexibilidad
Entendemos la flexibilidad como el grado en que las características organizacionales se adaptan al entorno en función a las situaciones de cambio. La evaluación de este indicador
nos permitirá indagar en que posición se encuentra la organización para implementar cambios.

3.4 Proceso productivo
La organización es el espacio en donde tiene lugar la conjunción de los diferentes esfuerzos humanos para lograr un objetivo en común, las personas son las que hacen las organizaciones y son ellas las encargadas de lograr la efectividad de estas. Entendemos que para ello es necesario que se asignen roles y responsabilidades con el fin de que los esfuerzos sean complementarios y dinámicos entre sí.

El proceso productivo es la conjunción de las partes humano operativo y el contenido del trabajo, por lo que su formulación es: PHO + W; en síntesis, el proceso es la conjunción de los esfuerzos humanos y organizacionales para proveer un servicio o un sistema de producción. De esta manera se entiende que las responsabilidades en los procesos productivos son compartidas tanto por las personas como por el sistema organizacional en sí.
Este proceso se compone de los siguientes indicadores:

3.4.1 Capacitación
La capacitación y el entrenamiento del personal son la base de este proceso, por lo que consideramos que los demás indicadores a su alrededor no tendrían un funcionamiento efectivo si no se cuenta con una adecuada capacitación, describimos la capacitación como el esfuerzo emprendido por la organización para mejorar las competencias y cualidades del personal con el que cuenta, con la finalidad de que tengan un mejor desempeño. El análisis de esta parte debe llevarnos a identificar que personas y áreas son los objetivos de las actividades de capacitación; así como, los temas recurrentes en las capacitaciones.

3.4.2 Tecnología
En estos tiempos de modernidad, es necesario que las empresas cuenten con los más avanzados equipos tecnológicos con el fin de que se agilice las acciones de los empleados, sin ellos, la organización estaría en franca desventaja con relación a sus competidores. Definimos el indicador tecnología como el hardware con el que cuenta las organizaciones y que son confiados a las personas para que estas realicen sus diferentes funciones. El análisis debe estar enfocado en el uso correcto de los recursos tecnológico y en la aplicabilidad para la efectividad organizacional. 

3.4.3 Coordinación de actividades 
Las organizaciones son redes de interacción entre las personas, por tanto la coordinación constante de actividades es necesaria para unir los diferentes esfuerzos de las distintas áreas. Consideramos que la coordinación de las actividades es la comunicación con fines productivos que se da entre dos o más personas al interior de la organización que comparten diferentes funciones y que mantienen su independencia entre sí. La calidad de las coordinaciones y su efectividad son el centro del análisis es este indicador.

3.4.4 Producción y servicios 
El resultado final de las acciones de las personas al interior de las organizaciones da 
como resultado un producto o un servicio, el cual es puesto a disposición del cliente interno o externo, este indicador es definido como características de la entrega final de los servicios y de la producción, así como el tiempo, la calidad y la rapidez de entrega, revisión y presentación final.

3.4.5 Logística
¿Que sería del proceso productivo si no se contara con los materiales o los recursos para crear un producto o un servicio?, por tanto la logística se convierte en una pieza clave para el análisis del proceso productivo. Entendemos por logística el esfuerzo que realiza la organización para proveer materia prima o recursos de producción a las personas con el fin de que estas lo transformen en un bien o servicio. 

3.5 Criterios de acción
Este proceso se caracteriza por estar fuertemente influenciado, en mayor medida comparándolo con los demás procesos, por la cultura organizacional, ya la hemos definido como la manera en que se hacen las cosas en la organización, por ello la cultura es considerada por los especialistas del desarrollo organizacional como el punto clave de la intervención para lograr cambios significativos que mejoren el desenvolvimiento de las personas y el mismo curso de la organización.

El proceso de criterios de acción establece parámetros del comportamiento organizacional, en el se centran como principales focos de análisis los indicadores cooperación y participación en los procesos que deben tener las personas que conforman la organización, la generación de un clima que permita una motivación constante por innovar en las tareas, y aspiraciones coherentes con su desempeño y productividad mostrado.

Los criterios de acción surgen de la interacción entre la parte humano estratégico y el contenido del trabajo, su formulación es: PHE + W; y lo entendemos como los parámetros que guíen el desenvolvimiento de las personas al interior de las organizaciones, a su vez, diferencian los planes directivos con respecto a los objetivos programados para las personas que forman parte de la organización.

Este proceso se caracteriza por los siguientes indicadores:
3.5.1 Cooperación 
La cooperación es un elemento importante en la conformación de los grupos humanos, 
permite que las personas establezcan relaciones de confianza mutua y predispone a una acción efectiva al juntar los mejores esfuerzos del potencial humano, por ello definimos a la cooperación como grado en que los miembros de la organización colaboran ente sí para cumplir con los objetivos en relaciones que no necesariamente se dan dentro de las funciones de cada cargo.

3.5.2 Participación
El sentirse parte de un proceso o de un sistema hace que las personas se motiven y su grado de participación crezca, en diferencia con la cooperación, la participación es el grado en que los miembros de la organización buscan integrarse en los diferentes procesos al interior de la organización. El análisis de este indicador permitirá conocer con que personas cuenta la alta dirección para llevar a cabo la ejecución de las estrategias organizacionales.

3.5.3 Motivación
Mucho se ha hablado de la motivación como un factor clave dentro del desempeño de la tarea, la verdad es que una persona trabaja mejor cuando está motivada por hacer lo que hace, que por hacerlo por obligación, en esta última, convergen una serie de sentimientos propios de la rebeldía natural del hombre. Consideramos que la motivación es la fuerza impulsora de la personas para realizar sus funciones y lograr los objetivos.

3.5.4 Innovación y creatividad
Consideramos que la rutina es una de las principales cusas del desgaste de las organizaciones, en palabras de los expertos en teorías sistémicas, es el detonante de la entropía, para romper ese proceso entrópico es necesario que se innove en los productos y servicios, así como crear nuevos sistemas que agilicen el trabajo, consideramos a este indicador como el grado en que la organización permite que se dé la creatividad e innovación en los procedimientos, productos o servicios. Es un indicador clave para iniciar los procesos de cambio.

3.5.5 Línea de carrera
Este indicador está muy apegado al de motivación. Las personas una vez que entran a la organización y sienten que son parte de un sistema, tienen expectativas de crecimiento, con el fin de ser piezas más importantes dentro de ese sistema. La línea de carrera es la posibilidad que tienen las personas al interior de la organización para escalar posiciones jerárquicas de mayor relevancia que les permita satisfacer sus expectativas.

3.6 Proceso de identificación o pertenencia
Este proceso es el segundo proceso en el cual más influye la cultura de la organización, surge de la interacción entre las partes humano operativo y estructura organizacional, por tanto su formulación es: PHO + EO; consideramos así mismo que una de las fuerzas impulsoras del cambio con las que cuenta las organizaciones es este proceso, ya que el trabajador que quiere a su empresa y se siente parte de ella, gustosamente hará lo necesario para cambiarla y mejorarla, este proceso es de necesario análisis para las intervenciones de sensibilización al cambio.

Este proceso es definido en el marco del modelo como la sensación que experimentan las personas de ser parte de una organización, por lo cual se ha establecido un contrato psicológico que les permite lograr objetivos personales a cambio de esfuerzo y dedicación en el trabajo. 

Este proceso está compuesto por los siguientes indicadores:
3.6.1 Proyecto en común 
Este indicador es la pieza fundamental dentro de este proceso ya que es el indicador que señala que proyecto comparten las personas y que las hace parte de un todo. Por tanto definimos este indicador como sensación compartida de que se es parte de un proyecto en donde se valora el esfuerzo personal y grupal para cumplir con los objetivos organizacionales.

3.6.2 Valores compartidos
El hablar de valores, es entrar directamente al tema de la cultura organizacional, este indicador señala como se está dando la cultura en la organización, por tanto definimos este indicador como el grado en que los miembros de la organización comparten los valores o si los identifican dentro de la cultura de la organización. El análisis de este indicador bien podría ser el primer paso para le análisis de la cultura de la organización.

3.6.3 Autorrealización 
El pertenecer a una organización conlleva a la satisfacción de expectativas personales, Maslow en su ya conocida teoría de motivación indicaba que la autorrealización es el máximo nivel al que la persona puede aspirar en la satisfacción de sus necesidades, para fines del modelo entendemos por autorrealización la sensación de que el trabajo en la organización permite a las personas cumplir con su desarrollo profesional y metas, con lo cual se asegura su continuidad y productividad en la organización. Este indicador es la principal base de este proceso.

3.6.4 Expectativa laboral
Este indicador tiene un carácter evaluativo de las diferentes actividades que componen el área de trabajo y las características de la organización. Por tanto consideramos que la satisfacción laboral es la evaluación que hace el individuo de su trabajo y organización, y expresa el nivel de satisfacción que siente por realizar su trabajo y pertenecer a la organización.

3.6.5 Alineación de objetivos
Este indicador resalta la cualidad que los objetivos personales y los objetivos organizacionales deben alinearse para que de esta manera la organización sea más productiva y el personal a su vez se vea más identificado con ella, por ello definimos este indicador como el grado en que los objetivos personales y organizacionales están alineados para cumplir con una meta en común que es la efectividad de la organización.

4. El clima organizacional
Mucho se ha hablado, debatido y teorizado con respecto al clima organizacional, alguno defienden las posiciones que el clima organizacional mantiene diferencias con la cultura organizacional, otros que el clima y cultura son características particulares de la organización que mantienen similitudes, o que el clima es el reflejo en la praxis de la cultura, lo cierto es que el clima organizacional modela las actitudes de las personas y tiene influencia directa sobre el desempeño individual de las personas en las organizaciones.

Como existe un debate acerca de la cultura y el clima, también existe un debate por la definición de este último, sin mencionar la importancia que el concepto puede llegar a tener para el establecimiento de las estrategias organizacionales, lo que sí coinciden los autores es que el clima organizacional se caracteriza por las percepciones de las personas; entonces, definimos al clima organizacional como el conjunto de percepciones que tienen los trabajadores sobre el funcionamiento de la organización definido por los procesos que en su interior se desarrollan para asegurar el adecuado funcionamiento de la dinámica organizacional. La diferencia que hacemos con el término cultura, es que mientras en la práctica la cultura es la manera en que se hace la organización, el clima define como perciben las personas las maneras en que se hace organización, involucran mecanismos cognitivos distintos pero comparten una misma génesis, por lo que consideramos que clima organizacional y cultura organizacional son conceptos que se complementan.

Otra diferencia fundamental, es que la cultura es definida y planificada por la alta dirección de la empresa, por lo tanto, la cultura pertenece a sistema de decisiones y de reflexión organizacional, caso contrario sucede con el clima organizacional, que solo forma parte de este una vez que la alta dirección conoce las características de cómo se está dando y toma las medidas pertinentes y necesarias para intervenir en él, es en este proceso cuando el clima pasa a formar parte integrante del sistema de decisiones y de reflexión organizacional.

Muchos investigadores consideran que el diagnóstico del clima organizacional es el diagnóstico de la organización, personalmente consideramos que el clima forma parte importante del diagnóstico de la organización, más el concepto de clima dista mucho de ampliarse hasta la categoría de diagnóstico de la organización, para fines del modelo consideramos que el clima es una parte del diagnóstico de la organización que debe ser complementado con el estudio de la cultura organizacional.

Por otro lado tenemos las variables que deben ser tomadas en cuenta para el estudio e investigación del clima organizacional, al respecto, consideramos que el clima organizacional dentro del modelo de incorporación efectiva debe ser entendido a partir de los procesos organizacionales considerando; así mismo, los indicadores de los que se compone cada proceso organizacional. De esta manera el diagnóstico del clima podrá ayudar a identificar los puntos neurálgicos y que tienen una trascendencia mayor en el funcionamiento de la organización como sistema, con lo cual se permite dirigir los esfuerzos de intervención enfocándonos en los procesos que deben ser mejorados.

5. Parámetros organizacionales
Los parámetros organizacionales son los factores que influyen y guían el accionar del sistema organizacional, en esta parte, hablamos de la organización como un todo integrado y cuyo desenvolvimiento se da como una unidad en su conjunto, la influencia y guía de estos parámetros se da por igual para todos los procesos de la organización, aunque su foco central de acción son las partes organizacionales, incluida el mecanismo integrador que es la cultura organizacional.

Estos parámetros son dos, tenemos:
- La influencia de la visión organizacional en el sistema
- La generación de la misión del sistema organizacional

A continuación procederemos a explicar como funciona cada uno de ellos.

5.1 Influencia de la visión organizacional en el sistema
Se ha definido la visión como un horizonte, aquello que la organización desea llegar a ser, las visiones organizacionales por lo general son propuestas por los miembros de la alta dirección y se espera que estas sean parte de la filosofía organizacional, algunos autores consideran que la visión conforma parte de la cultura misma de la organización, más para fines del modelo hemos considerado a la visión como la razón de existencia de la organización con miras al futuro, se debe desligar de la cultura en sí, para verificar el proceso y facilitar el análisis de cómo se da la visión de la organización, así como la forma en que el sistema organizacional está adaptado a este propósito en sus componentes elementales como son la parte humano operativo, humano estratégico, contenido del trabajo y la estructura organizacional.

La influencia que ejerce la visión de la organización a estos elementos debe ser claramente definida según las expectativas que de ellas tienen la alta dirección, es decir como ven los altos directivos que se da el proceso de visión y la realidad de cómo se está dando, este contraste será un importante factor de retroalimentación que servirá a los directivos redefinir el proceso de la generación de la visión organizacional y de contar con la participación de las personas que colaboran en la organización y son su principal recurso. El elemento humano.

5.2 Generación de la misión organizacional
Así como se tiene una visión a futuro de la organización, esta a su vez tiene actividades en su día a día, acciones que determinan su presente y son la razón de ser en el aquí y ahora. No nos referimos a la argumentación de una misión por parte de la dirección, si no de la verdadera dimensión que esta tiene en las actividades del trabajador, que piensa el recurso humano con respecto a lo que realiza la organización.

En esta parte nos referimos a lo que realizan los componentes del sistema organizacional, es decir que hace la parte humano operativo, y la humano estratégico, así como, las partes contenido del trabajo y como la estructura organizacional se predisponen para generar una misión organizacional cuya base es la razón de ser en el presente de la organización.

El análisis de esta parte conlleva a la pregunta, ¿estamos cumpliendo con los requerimientos de una empresa competitiva? ¿cómo lo estamos haciendo?, los procesos organizacional arriba descritos deben apuntar hacia la resolución efectiva de los problemas organizacionales.

6. Mecanismo para la acción: La planificación estratégica
Entendemos que el mecanismo natural para llegar de la estructuración de una visión organizacional hacia la generación de una misión que se da en la práctica y que conlleva a la alineación de los diferentes componentes organizacionales es la planificación estratégica, que la definimos como el conjunto de acciones desarrolladas por la alta dirección para determinar el curso de las acciones futuras de la organización; así como, las acciones para preveer futuros escenarios en los cuales la organización deberá desenvolverse. Es necesario mencionar que planificar no es anticipar el futuro, es preparar a la organización para que responda a las exigencias del medio.

La manera en que se da el proceso completo de planificación ha de ser el centro del análisis en esta parte; así como, la identificación de las principales áreas y los principales actores en este proceso, la efectividad de los planes dependerá en muchos casos, de las estrategias de control para la ejecución de estos. Por lo cual, consideramos que tanto la parte humano estratégico y humano operativo tienen un valor fundamental.

Como hemos señalado, el proceso de planificación estratégica, es el paso natural para llegar de la visión a la misión organizacional, este proceso ha adquirido importante connotación en especial durante las últimas décadas. Su desarrollo es necesario en todo el sentido de la palabra. Puede ser que los planes y las acciones de por sí sufran fracasos o que quizás no tengan los resultados esperados, pero lo esencial, a nuestra consideración, es el desarrollo de la habilidad para planificar.

7. La retroalimentación del sistema: Imagen social corporativa
Todo sistema, por definición y por característica, necesita de un mecanismo de retroalimentación, que le permita medir su impacto en el medio en cual se desenvuelve, lo cual es nuevamente filtrado como información dentro del proceso de entrada. Este mecanismo para el modelo que postulamos es la imagen de la organización en la sociedad en la que se desarrolla y tiene acción, ante sus clientes y competidores.

La imagen social corporativa es la percepción que tiene el medio externo sobre el funcionamiento y los resultados finales de la organización, lo cual refleja los mecanismos propios del interior de la organización para tales fines. Por tanto la medida del impacto de la organización le permitirá a la alta dirección tener conocimiento sobre la influencia que ejerce la organización en el sistema social y el respectivo contraste con las percepciones de los directivos respecto a la función de la organización.

La mejora y la efectividad, es un proceso continuo que nunca se detiene, de ello se deriva el carácter dinámico de la organización, el modelo al postular la imagen social corporativa pretende que la organización tome conciencia de ese carácter dinámico en su interacción con el medio, de esta manera cada vez que se tenga la información pertinente con respecto al funcionamiento de la organización, la alta dirección tendrá información que agregará a los parámetros de la planificación estratégica, no nos referimos a las informaciones de mercadeo y publicidad sino a la responsabilidad social, la cual, la organización debe incorporar a sus procesos internos.

AUTOR:
Jorge Zanabria Sotomayor
jzs_ao@yahoo.es 

Psicólogo organizacional. Egresado de la Universidad de San Martín de Porres. Estudiante de la Especialidad de Comportamiento y Desarrollo Organizacional de la Universidad Nacional Federico Villareal. Diplomado en Gestión Comercial Estratégica por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Diplomado en Recursos Humanos por la Universidad Ricardo Palma. Experiencia en procesos de selección y evaluación de personal, evaluación de clima organizacional, desarrollo organizacional entre otros.

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