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Cambio e Innovacion

Cambio e Innovacion

Frase: ?El cambio es la única cosa
inmutable?.
Arthur Schopenhauer

Indice
0. Resumen 
1. Objetivos 
2. Introducción 
3. Cómo opera el rebelde del cambio
4. ¿Cómo detectar a quienes se oponen al cambio? 
4.1 Métodos para superar la resistencia al cambio 
5. El cambio planeado 
5.1 ¿Por qué es necesario un cambio planeado? 
5.2 La creatividad organizacional 
5.3 Teoría de la innovación en las organizaciones 
6. Un modelo del proceso de cambio 
6.1 Análisis del campo de fuerzas 
6.2 Fuentes de resistencia 
6.3 Cultura organizacional 
6.4 El iceberg organizacional 
6.5 Intereses individuales 
6.6 Percepciones de metas o estrategias 
7. El proceso de cambio 
8. Tipos de cambio planeado 
8.1 Gráfico de velocidad de aplicación del cambio organizacional 
9. El cambio no planeado 
9.1 Los estados de crisis 
9.2 La noción de catástrofe 
9.3 La situación de colapso 
10. Creatividad e innovación 
10.1 El manejo de la creatividad e innovación 
10.2 Creatividad individual 
10.3 Creatividad e innovación en la organización 
10.4 Establecimiento de un clima propicio para la creatividad y la innovación
en las organizaciones 
10.5 Elementos presentes en la creatividad 
11 La innovación no lineal 
11.1 La innovación ?no lineal? 
12. Conclusión 
12.1 Las organizaciones y el cambio 
13. Anexos 
13.1 Al ritmo del cambio (entrevista a Fred Kofman) 
13.2 Un cambio de código (por Michael Beer y Nitin Nohria) 
13.2.1 La teoría E 
13.2.2 La teoría O 
13.2.3 Teorías comparadas 
13.2.4 Teorías de cambio en la nueva economía 
13.3 Liderar el cambio (por John Kotter) 
13.4 Cómo crear una empresa innovadora (por Tom Peters) 
13.5 Una frase final ….. 
14. Bibliografía 
14.1 Artículos de revistas 
14.2 Libros 

O.- Resumen
Se trata de un desarrollo efectuado sobre el Tema del Cambio y la Innovación,
considerando que este asunto, por las particularidades especiales del mundo
actual, se está convirtiendo, cada vez más, en uno de los factores clave de éxito
o fracaso de una organización.
Los elementos que influyen en el proceso de cambio, y lo justifican son: los
cambios socio-culturales, la variación constante de la tecnología, los
entornos turbulentos y vertiginosos, la globalización, la competencia, los
clientes, los sustitutos, las nuevas teorías científicas, las debilidades
propias, etc. Entre los facilitadores que un administrador deberá considerar,
para obtener un cambio con éxito, están: el liderazgo, la capacitación, la
calidad, la creatividad, la comunicación, la negociación, el enfoque sistémico,
la proactividad, la visión estratégica, la información, el trabajo en equipo,
la participación, etc.
Es así, que este Trabajo, transita por distintos aspectos que explican y
permiten entender y realizar los cambios necesarios.
Recorremos, por lo tanto, temas como el concepto actual de cambio; quién es el
rebelde del cambio; la resistencia al cambio; el cambio planeado; la creatividad
y la innovación en las organizaciones; el análisis del campo de fuerzas; la
cultura organizacional; el proceso de cambio; el cambio no planeado; las
situaciones de crisis, catástrofe y colapso y la innovación no lineal.
Se concluye brevemente, con afirmaciones que reafirman la trascendencia y la
necesidad del cambio.
Al final, se agregan Anexos, con cuatro opiniones de autores importantes, que
confirman y refuerzan algunos puntos mencionados en el Trabajo.

Palabras clave:
• Cambio.
• Entornos.
• Rebelde del cambio.
• Resistencia al cambio.
• Cambio planeado.
• Creatividad.
• Innovación.
• Campo de fuerzas.
• Cultura organizacional.
• Cambio no planeado.
• Crisis.
• Catástrofe.
• Colapso.
• Innovación no lineal.
• Sistemas.
• Liderazgo.

1. Objetivos
El cambio es uno de los aspectos más críticos de la administración
eficaz. El turbulento ambiente de los negocios en el que operan la mayoría de
las organizaciones significa que no sólo el cambio está volviéndose más
frecuente, sino que su naturaleza quizás sea cada vez más compleja, y que su
impacto es, a menudo, más amplio.
Podemos decir que el cambio es la modificación continua y profunda de las
?reglas de juego?.
En base a lo expuesto, se establecen los siguientes objetivos:
1) Describir las características actuales del cambio.
2) Demostrar cómo opera el ?rebelde del cambio?.
3) Explicar por qué aparece la resistencia al cambio y cómo se la debe
enfrentar.
4) Definir el cambio planeado, el desarrollo de su proceso y sus tipos
existentes.
5) Presentar las diferentes formas de cambio no planeado.
6) Demostrar la importancia de la creatividad y de la innovación en el cambio.
7) Compartir las opiniones de destacados autores, sobre este tema.

2. Introducción
La web cambia todo, hasta el propio cambio. Pero no es un fenómeno
exclusivo de Internet. Las tecnologías digitales y las inalámbricas, el
proyecto del genoma humano, la teoría de la complejidad y el advenimiento de
nuevas ciencias, modificaron la manera de pensar en el cambio: por qué tiene
que darse en las compañías, cómo ocurre, y lo más importante, quién lo
provoca.

El poder se trasladó desde adentro hacia afuera: de los planificadores de las
empresas a los consumidores. En la actualidad, los clientes, los consumidores y
los inversores tienen a su disposición una amplia variedad de opciones, y
pueden hacer un cambio hacia algo que les parezca mejor, en instantes escasos de
tiempo.

Hoy en día, el cambio se produce de un modo súbito, inesperado e impredecible.
Lo advertimos en las empresas, en los sistemas biológicos o en los avances
tecnológicos. El cambio es repentino, no lineal y constante. Su magnitud y
dirección son imposibles de prever.

Hay más posibilidades de elección que nunca, más desafíos que nunca y más
cambios que nunca. Como resultado de ello, los productos, los mercados y sus
jugadores están en permanente mutación; en consecuencia, las empresas que
aspiren a prosperar a largo plazo deben practicar el arte del cambio continuo.

En este ambiente de cambio constante, las empresas se distinguen por sus
productos, así como por la velocidad y agilidad con que se mueven para
concebirlos, fabricarlos y lanzarlos al mercado.

La palabra ?compañía? ya no alude a un conjunto fijo de activos y de
empleados que operan con una estrategia determinada en un mercado definido. Una
compañía es un organismo vivo, que compite, colabora e interactúa en red con
otras compañías. Se mueve y evoluciona hacia diferentes fuentes de ingresos
para agregar valor, extraer ganancias y alterar las reglas de la competencia de
industrias enteras.

Las empresas que no pueden cambiar en este nuevo ambiente, tampoco podrán
participar en la ?nueva economía?. Las que no pueden modificar su visión
del cambio tampoco podrán cambiar su manera de competir. Y contratar a
?agentes del cambio? ?esos individuos que se encargan de liderarlo y
difundirlo en las grandes organizaciones? ya no es la manera adecuada de
considerar el cambio, ni de practicarlo. Hoy, es imprescindible el ?rebelde
del cambio?.

3. Cómo opera el rebelde del cambio
El viejo agente del cambio podía ayudar a una compañía a hacer las cosas
más rápido, más barato y mejor. Podía tratar de impulsarla hacia una mejora
lineal en su performance: recortando costos, cuestionando malas prácticas,
aplicando nueva tecnología a viejas tareas, modificando la configuración
estructural, acercando la compañía a sus clientes. Pero la actitud mental
frente al cambio ?así como el proceso para llevarlo adelante? era limitada,
mecánica, punto a punto.

El rebelde del cambio opera con un mandato y una mentalidad diferentes. En lugar
de pensar en mejores productos, inventa continuamente mejores organizaciones.
Hacer ?algo? más rápido, más barato y mejor ya no es su meta, porque ese
?algo? ?no importa lo que sea? cambia permanentemente. En consecuencia,
el rebelde del cambio se concentra menos en productos o mercados específicos, y
más en la aptitud organizacional. Toda la organización tiene que explorar
tecnologías para futuras aplicaciones, explorar mercados para detectar posibles
necesidades, explorar otras organizaciones para identificar tecnologías o
mercados emergentes, y luego moverse como un relámpago.

En lugar de proponerse el crecimiento, apunta a la destreza. En la década de
los ´90 las compañías se encontraron con un nuevo mandato: detengan la
reducción de costos y empiecen a aumentar los ingresos; sean más disciplinadas
en materia de crecimiento y concéntrense en la adaptación. Pero crecer ya no
es suficiente. La tarea del rebelde del cambio consiste en focalizar a las compañías
en su habilidad para maniobrar y cambiar el rumbo.

En lugar de limitarse a reducir costos, debe generar un cambio dramático, una
explosión en la empresa. La misión del rebelde del cambio es transformar a una
compañía de la ?vieja línea? en una compañía ?en línea?. Y durante
ese proceso tiene la oportunidad de cambiar el marco más amplio en el que actúa
la compañía. En vez de atenerse a que todas las operaciones se realicen
internamente, el rebelde del cambio promueve las asociaciones de tipo B2B
(business to business).

En lugar de operar desde la cima de la organización, actúa desde el lugar en
el que esté. Los viejos agentes del cambio dependían de las órdenes de los
directivos de las empresas para encarar un programa de transformación. La
rebeldía del cambio no está sujeta a jerarquías formales: depende de las
grandes ideas y de visiones poderosas.

No hay manera de planificar el cambio como un ?programa? formal. La tarea de
los directivos es generar un ambiente en el que la rebeldía del cambio pueda
prosperar.

4. ¿Cómo detectar a quienes se oponen al cambio?
En el trabajo se produce una ley de la física: cada acción desata una
reacción opuesta, de la misma intensidad. Los rebeldes del cambio se ven en la
obligación de enfrentar a sus opositores: los que se resisten a cambiar. ¿Cómo
descubrirlos? Escuche lo que dicen.
1) Eso parece riesgoso.
2) Volvamos a las fuentes.
3) Antes no funcionó.
4) Estamos bien así.
5) No hay amenazas.
6) No hay presupuesto.
7) Habrá consecuencias imprevistas.
Los negocios están en permanente cambio. La competencia está en permanente
cambio. La tecnología está en permanente cambio.
No hay un momento mejor que este para ser un rebelde del cambio.

4.1 Métodos para superar la resistencia al cambio

Método

Implica

Se
usa cuando…

Pros

Contras

1.
Educación

Comunicación

Explicar
la necesidad y la lógica de cambios a los individuos, grupos y hasta
las organizaciones

Hay
falta de información o la información está equivocada

Una
vez persuadidas, las personas ayudarán a implementar el cambio

Puede
tardarse mucho tiempo, si hay muchas personas envueltas

2.
Participación

Envolvimiento

Pedir
que los miembros de la organización ayuden a planificar el cambio

Los
que inician el cambio no tienen las informacio-nes que necesitan para
planearlo, y otros tienen un importante poder para resistir

Las
personas que participan van a comprometer-se con la implementa-ción del
cambio, y cualquier información relevante que tengan será integrada al
plan de cambio

Puede
tardar mucho tiempo, si los participantes planean un cambio inadecuado

3.
Facilitar apoyo

Ofrecer
programas de reciclaje, descansos, apoyo emocional y comprensión para
las personas afectadas por el cambio

Las
personas están resistiendo debido a problemas de ajuste

Ningún
otro abordaje funciona tan bien con los problemas de ajuste

Puede
demorar mucho tiempo, ser dispersora e, incluso, fracasar

4.
Negociación

acuerdo

Negociar
con los potencialmente refractarios

Alguna
persona o grupo con considerable poder de resistir perderá claramente
con el cambio

Algunas
veces es un medio relativamente fácil de evitar grandes resistencias

Puede
costar muy caro

5.
Manipulación

cooperación

Dar
a personas claves un papel deseable en el planeamiento o en la
implementa-ción del proceso de cambio

Otras
tácticas no van a funcionar o son muy costosas

Puede
ser una solución relativamente rápida y barata para los problemas de
resistencia

Puede
llevar a problemas futuros si las personas se sintiesen manipuladas

6.
Coerción explicita a implícita

Amenazar
con la pérdida del trabajo por actuar sin compromiso, etc.

La
velocidad es esencial y el iniciador del cambio tiene poder considerable

Es
rápido y puede superar cualquier tipo de resistencia

Puede
ser arriesgado si se deja a las personas que no comulgan con el
iniciador

5. El cambio planeado
5.1 ¿Por qué es necesario un cambio planeado?
El cambio planeado fue definido como ?el diseño predeterminado y el
establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o
nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo?.
Este cambio aspira a preparar a la organización total, a adaptarse a los
cambios significativos en las metas y dirección de la organización.
¿Por qué las organizaciones deben emprender un programa de cambio planeado?
Hay al menos tres razones:
1) Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la organización.
Como en cualquier sistema, las organizaciones necesitan y deben interactuar con
su entorno.
2) Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.
Un cambio en el entorno puede presentar, un problema o una oportunidad. En
realidad, el encontrar nuevas oportunidades es el sello de buena calidad del
empresario emprendedor de éxitos.
3) La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los
cambios del entorno.
Esta es la fuerza impulsora detrás de muchos cambios planeados hoy en día, a
medida que las organizaciones luchan por responder a un entorno complejo y
cambiante. Algunas de las empresas más grandes, más exitosas y prestigiosas
son víctimas de su propio éxito, ya que con el paso de los años han
construido estructuras organizacionales muy estables, burocráticas y grandes
que son muy eficientes para alcanzar determinadas metas en un ambiente específico.
Si bien, la toma de decisiones es metódica, incluso lenta, y las nuevas ideas y
ventajas competitivas tienden a quedar paralizadas por la rutina organizacional.
Es imprescindible, para el logro del éxito del programa, contar con suficiente
creatividad e innovación.

5.2 La creatividad organizacional
La creatividad organizacional es función, en primer lugar, de características
individuales como:
• La persistencia en la tarea, la curiosidad, la capacidad de asombro, la
apertura y la sensibilidad por lo nuevo, el compromiso con las ideas propias, la
flexibilidad intelectual, etc.
• La tendencia a aceptar el desafío, a asumir riesgos.
• La competencia técnica y científica (dominio en profundidad de la tarea y
de sus determinantes).
• El estilo cognitivo que propende a ?resolver con nuevos planteamientos los
viejos problemas?.
• La predisposición al trabajo en equipo.
Disminuyen la probabilidad de generar ideas creadoras:
• La falta de motivación laboral.
• La incompetencia.
• La rigidez de pensamiento.
• La dificultad de integración social.
• La tendencia a sesgar la interpretación de la realidad.
Determinadas condiciones de la organización pueden ser facilitadoras (las
contrarias son inhibidoras) de la creatividad de sus integrantes:
• El otorgamiento de autonomía a los individuos y grupos.
• La disponibilidad de medios.
• La existencia de buenos canales para la distribución de información.
• La centralidad de la ?voz del cliente? (demandas, expectativas,
necesidades de los destinatarios del servicio que proporciona la organización).
• El fomento del trabajo cooperativo.
• La incentivación del pensamiento creador.
• La descentralización.
• La puesta en valor de la aceptación del riesgo y la competitividad.
• El liderazgo participativo, transformacional y visionario.

5.3 Teoría de la innovación en las organizaciones
La creatividad alcanza a tener interés organizacional en la medida que da lugar
a innovaciones que mejoran el funcionamiento, la eficiencia o la efectividad.
En la literatura científica es habitual distinguir entre innovaciones:
• Administrativas (afectan a los procedimientos de gestión) y técnicas
(repercuten en la tecnología).
• De proceso (inciden en la cadena de pasos en que se articula el curso
productivo) y de logro (se manifiestan en los productos).
• Radicales o revolucionarias (afectan en periodos muy cortos de tiempo, de
forma traumática a componentes críticos) y progresivas (producen alteraciones
en el medio y largo plazo, sin que alteren la fisonomía general de la
organización).
• Programadas y no programadas o imprevistas.
• Instrumentales (constituyen una vía hacia innovaciones más radicales) y de
término (tienen fin en si mismas).
• Propias (surgen en el seno de la organización) e importadas.
• Impuestas (las fijan órganos externos a la organización).
En el marco de la organización, la probabilidad de innovación se incrementa a
medida que la conjunción entre ?recursos disponibles?, ?competencia
profesional? y ?motivación para la creatividad? es apropiada:
 
6. Un modelo del proceso de cambio
Aunque las organizaciones se ven acosadas por muchas fuerzas que exigen
cambios, es importante admitir que también existen otros factores que actúan
para mantenerla en un estado de equilibrio. Las fuerzas que se oponen al cambio
son las que apoyan la estabilidad o el status quo. Para entenderlo mejor,
tomaremos en consideración el modelo de proceso de cambio de Kurt Lewin.

6.1 Análisis del campo de fuerzas
Conforme a la teoría del ?campo de fuerza? propuesta por Kurt Lewin, todo
comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y las
de restricción. Las primeras ejercen presión en una dirección y las segundas
en una dirección opuesta. El resultado es una conciliación de ambos grupos de
fuerzas antagónicas. Un incremento en las fuerzas impulsoras podría aumentar
el desempeño, pero también podría intensificar las fuerzas de restricción.
La tendencia natural, de casi todos nosotros, si queremos un cambio, consiste en
ejercer presión. Sin embargo, la tendencia igualmente natural del que la recibe
es reaccionar contra la presión. Las fuerzas impulsoras activan sus propias
fuerzas de restricción (enfoque sistémico).
El modelo de Lewin nos recuerda la necesidad de buscar las causas múltiples del
comportamiento y no una sola causa.
Los programas de cambio planeado tienen por objeto eliminar o debilitar las
fuerzas de restricción y crear o fortalecer las fuerzas impulsoras que existen
en las organizaciones.
 
6.2 Fuentes de resistencia
Las fuerzas restrictivas, que defienden una organización estable, son de
especial interés, puesto que representan fuentes potenciales de resistencia al
cambio planeado. Si los administradores pueden cambiar estas fuerzas o dirigir
sus intereses fundamentales, tienen una mejor oportunidad de efectuar cualquier
cambio planeado.
Estas fuerzas pueden agruparse en: la cultura organizacional; los intereses
individuales; las percepciones de metas o estrategias.

6.3 Cultura organizacional
Esta fuerza es tal vez, la más importante en la formación y mantenimiento de
la identidad de la organización. La cultura organizacional se refiere a las
creencias, valores, normas y actitudes que los integrantes comparten. La cultura
organizacional se puede comparar con un iceberg. En la superficie están los
aspectos evidentes o manifiestos como metas organizacionales, tecnología,
estructura, políticas y procedimientos. Debajo de la superficie se ubican los
aspectos informales, ocultos de la vida organizacional. Esto incluye las
percepciones, actitudes y sentimientos compartidos.

6.4 El iceberg organizacional
 
6.5 Intereses individuales
Si bien los miembros de una organización se identifican con ella, su interés
fundamental es para sí mismos. A cambio de hacer un buen trabajo esperan un
pago adecuado, condiciones de trabajo satisfactorias, seguridad y cierto grado
de aprecio, poder y prestigio. Entonces, cualquier intento de cambio que amenace
su status quo, se vuelve una fuente de temor e incertidumbre. Estos temores,
crean barreras poderosas ante el cambio, en especial si las personas que
comparten los mismos miedos e intereses personales se unen.

6.6 Percepciones de metas o estrategias
Las metas y estrategias son muy poderosas para coordinar los esfuerzos de
cualquier organización. A veces, el personal de la organización no entiende la
necesidad de una nueva meta porque no tiene la misma información que tiene la
alta dirección.
 
En términos de la ventana de Johari cuando el resto de la organización no
conoce la información que maneja la alta dirección, se dice que hay información
oculta. Esto intensifica la fuerza de restricción en el sentido de percepción
de metas o estrategias. Los miembros de la organización no comprenderán el por
qué del cambio ya que carecen de la información que lo justifica.

7. El proceso de cambio
Los individuos se enfrentan con dos grandes obstáculos para conseguir un
proceso de cambio eficaz. En primer lugar, no están dispuestos a modificar las
actitudes y conductas arraigadas desde mucho tiempo atrás. El segundo gran obstáculo
es que el cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve período de intentar
hacer las cosas de forma diferente, los individuos a menudo vuelven a sus
patrones tradicionales de conducta.
Para superar éstos obstáculos Lewin elaboró un modelo secuencial de tres
pasos para el proceso de cambio. Este modelo básicamente requiere
?descongelar? el patrón actual de comportamiento, ?cambiar? o crear un
nuevo patrón y luego ?recongelar? o arraigar la nueva conducta.

Descongelar: Es hacer tan ostensible la necesidad del cambio que el individuo o
grupo la vea fácilmente y acepte.
Cambiar: El cambio implica designar un agente de cambio preparado, quien guiará
a los individuos a través del proceso. Durante este proceso, el agente de
cambio promoverá nuevos valores, actitudes y comportamientos mediante el
proceso de identificación e internalización. Los miembros de la organización
deben lograr identificarse con los valores, actitudes y comportamiento del
agente para luego internalizarlos una vez que noten su eficacia en el desempeño.
Recongelar: Significa poner en su lugar el nuevo patrón conductual por medio de
los mecanismos de soporte o reforzamiento, de manera que se convierta en la
norma vigente.

8. Tipos de cambio planeado
Se puede cambiar una organización alterando:
• Su estructura (enfoque de cambio estructural).
• Su tecnología (enfoque de cambio tecnológico).
• La cultura (enfoque de cambio en las personas).
• Sus procesos (enfoque de cambio en las actividades).
• Combinación de estos cuatro (interdependencia de los cuatro enfoques).

8.1 Gráfico de velocidad de aplicación del cambio organizacional
 
Como ejemplo típico de este tipo de cambio gradual, podemos mencionar el
?kaizen? o mejora continua.
Los cambios urgentes o por ?shock?, incluyen frecuentemente la Reingeniería
de Procesos.

9. El cambio no planeado
Durante los intercambios con el medio ambiente, el sistema es afectado por
las perturbaciones del contexto, no predecibles.
Estos eventos externos, en conjunción con los estados internos del sistema,
determinan distintas clases de efectos sobre las estructuras internas y los
modos de funcionamiento de la organización.
Algunas perturbaciones generan fluctuaciones internas momentáneas en el
comportamiento de ciertas variables críticas para la comunidad de la organización.
Estas variaciones pueden ser absorbidas por la acción de los mecanismos de
regulación del propio sistema, sin afectar la continuidad del modo establecido
de relaciones. Existen también otros eventos emanados del entorno que por su
naturaleza la organización no puede diluir, y sus efectos por lo tanto se
convierten en un conflicto incorporado a la vida organizacional, aún cuando la
perturbación como agente externo desaparezca. La reacción del conjunto, que en
apariencia resuelve la situación conflictiva, en realidad relega el problema a
un estado de latencia, hasta que una nueva perturbación la exhibe o pone de
manifiesto. Así, el reemplazo o la llegada de nuevos participantes replantea
conflictos que se creían superados en la relación entre los roles
organizacionales.
Los conflictos que surgen en el devenir de la organización pueden diluirse,
integrarse a las relaciones internas, desencadenar un estado de crisis o también
provocar una transformación estructural. Dicho estado, recibe el calificativo
de crisis cuando en la propia estructura vigente se encuentran los mecanismos
para solucionarlo, sin que ello signifique una transformación del sistema.
Cuando las organizaciones crecen (cambian) sobrellevan algunas crisis mediante
el recurso de disipar en su medio ambiente parte de su desorden interno. En este
sentido, el desorden es aquello que el sistema regresa al exterior porque su
permanencia tiene un efecto desestabilizador. Un empleado conflictivo,
maquinaria defectuosa, productos y materiales obsoletos, productos finales que
no cumplen con los estándares de calidad, etc.

9.1 Los estados de crisis
El estado de crisis es un concepto que se aplica para describir una de las
fuentes del llamado cambio evolutivo o estable. En este caso, se sostiene que
las estructuras sufren desajustes transitorios, pero sus efectos son absorbidos
por el propio sistema.
El estado de crisis es una situación en la cual:
1) Existen relaciones antagónicas, de índole transitoria y localizadas en
ciertos puntos de la organización.
2) Su existencia es conocida por los miembros de la organización, quienes
perciben la presencia de un conflicto cuya permanencia les afecta.
3) Es posible una división entre las manifestaciones del conflicto y las causas
más profundas que lo generan, de manera que resolver sus efectos no anula la
crisis.
4) La organización no puede mantener el conflicto por mucho tiempo, si éste se
sitúa más allá de los límites de tolerancia.
5) La crisis implica un debilitamiento de los mecanismos de control, hay una pérdida
transitoria de estabilidad por la incapacidad relativa de los controles para
mantener las condiciones anteriores.
Una vez presentadas las crisis es factible predecir su finalización, pero no la
manera en que sucederá. A priori se conoce sólo la probabilidad de ocurrencia,
pero no la forma que vaya a adoptar, ni la intensidad que presentará.
Como característica común las crisis muestran una defección temporaria o
debilitamiento de los mecanismos de regulación del sistema, que pierden
efectividad debido a los cambios en las condiciones internas.
En los sistemas activos, como las organizaciones sociales, no tiene sentido
hablar de crisis permanentes. Bajo la lógica de la autoorganización, siempre
habrá un momento de postcrisis, a partir del cual el sistema vuelve a operar
con cierto determinismo en sus acciones.
No son calificados como crisis los problemas de decisión instrumental, tácticos
y técnicos, tales como la falta de medios, la incomunicación entre sectores, o
la falta de conocimientos e información.

9.2 La noción de catástrofe
Cuando las crisis se realimentan y crecen, constituyen la primera fase de una
catástrofe o bien de un colapso no recuperable para la organización. Las
situaciones calificadas como catástrofes no implican juicios de valor,
calificaciones de mejor o peor, deseables o no. La cuestión en la catástrofe
se plantea en el plano de la supervivencia del conjunto. Se observa una súbita
aceleración, un salto en los tiempos y en el ritmo normal de los
acontecimientos. Para la explicación del comportamiento de las organizaciones
en situaciones de cambio no planeado se ha planteado la posibilidad de
distinguir entre las estructuras conservadoras y las innovadoras. Las
estructuras conservadoras permiten absorber las fluctuaciones internas y
mantener las relaciones preexistentes en el sistema. Las estructuras innovadoras
se asocian con las condiciones de catástrofe en un ambiente de transformación
de los modos de funcionamiento. De una u otra manera la identidad del sistema no
se modifica y también se mantienen las dimensiones que caracterizan el espacio
en que existe la organización.
Conclusión: Las crisis comprometen a ciertos subsistemas de la organización,
rara vez a ella como un todo. Las catástrofes, en cambio, sobrevienen frente a
perturbaciones de orden superior, es decir, afectan a la organización toda,
desde una perspectiva global.

9.3 La situación de colapso
En los procesos de cambio no planeado, el tiempo de reacción es determinante de
la capacidad de adaptación del sistema. Esta capacidad debe enfrentarse con el
tiempo de producción de la perturbación externa. Existen casos en donde se
pierde la continuidad, es decir, se produce un colapso no recuperable. Son
situaciones en las que la perturbación tiene una magnitud sustancial frente al
funcionamiento estable del sistema y se desarrolla en un lapso tan corto en
relación con el ciclo de reacción del sistema que éste no llega a hacerse
inestable y simplemente estalla.
Un ejemplo de esta situación lo constituyen las organizaciones productoras de
equipos de computación en países menos desarrollados, cuando se levantan las
restricciones de importación. La velocidad de desarrollo de nuevos modelos es
mayor en los países industrializados y ello lleva a la desaparición de las
empresas productoras locales, aún cuando éstas dispongan de protección
arancelaria.
Frente a las catástrofes (y junto con ella al colapso no recuperable) se ve
comprometida toda la organización; ningún área puede permanecer ajena a
ellas. Frente a una catástrofe la organización enfrenta un punto de bifurcación.
No hay una solución claramente preferible a las demás.

10. Creatividad e innovación
10.1 El manejo de la creatividad e innovación
Muchos escritores definen la creatividad como la generación de una nueva idea,
e innovación como el traslado de esta idea a los hechos, es decir, su aplicación.
La organización que no es creativa e innovadora, no sobrevivirá. Por eso, cada
vez más organizaciones buscan los medios para alentar y fomentar la creatividad
y la innovación tanto en el nivel individual como en la organización.

10.2 Creatividad individual
Los individuos difieren en su capacidad para ser creativos. Los que poseen este
don en alto grado tienden a ser más originales que las personas menos
creativas. Las personas creativas también suelen ser más flexibles: pueden y
están dispuestas a cambiar de enfoque cuando abordan un problema, prefieren la
complejidad a la simplicidad y tienden a ser más independientes que las
personas menos creativas. También tienden a cuestionar la autoridad y a
desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas. Trabajan largas horas y
muy duro en aquello que les intriga y están más motivadas por problemas
interesantes que por el premio material.

10.3 Creatividad e innovación en la organización
También las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos
productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. 
El proceso creativo en la organización consta de tres pasos:
1) Generación de ideas: esta etapa se basa en el flujo de personas e información
entre la empresa y su ambiente. Los consultores y expertos externos son una
fuente importante de información para los administradores, pues a menudo están
enterados de nuevos productos, procesos o adelantos en los servicios de su área
de especialidad. También las personas que se incorporan a la organización
pueden conocer o proponer otros enfoques o maneras de hacer las cosas. Entre los
miembros regulares de la organización, existe una valiosa fuente de nuevas
ideas ya que ellos están en contacto constante con información fuera de su
ambiente inmediato de trabajo.
2) Desarrollo de ideas: el desarrollo de ideas depende de la cultura
organizacional y de los procesos internos. Las características, valores y
procesos de la organización pueden apoyar o inhibir el desarrollo y uso de
ideas creativas. La estructura organizacional también desempeña un papel
importante. Las organizaciones rígidamente estructuradas, a menudo impedirán
que las personas capaces de ayudar se enteren de la existencia de un problema.
Al poner barreras a la comunicación, impiden además que las soluciones lleguen
a los administradores que las necesitan.
3) Implantación: esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una solución
o invención del mercado. Esos pasos incluyen ingeniería, producción de
herramientas, fabricación, pruebas de mercado y promoción.

10.4 Establecimiento de un clima propicio para la creatividad y la innovación
en las organizaciones
La creatividad se estimula más en una atmósfera de tolerancia, que aliente la
exploración de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. Tal atmósfera es difícil
de aceptar para muchos administradores. Pueden sentirse incómodos ante el
proceso continuo del cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la
creatividad.
Para que la innovación tenga éxito, se requiere un alto grado de integración
entre las unidades de la organización.
Las organizaciones que tienen una estructura demasiado rígida pueden tener
problemas para integrar sus actividades. En cambio, se ha demostrado que una
comunicación constante en la organización tiene efectos positivos en la
innovación.

10.5 Elementos presentes en la creatividad
Combinar
Reemplazar
Eliminar
Adaptar
Tormenta de ideas
Interrogar
Visión
Invertir
Disminuir
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11. La innovación no lineal
La ?era del progreso? llegó a su madurez de la mano del desarrollo
industrial. Cumplió sus promesas de avances científicos y materiales, pero se
cobró su precio: guerras más crueles, deterioro del medio ambiente, adictos al
trabajo, inequitativa distribución de la riqueza. El nuevo siglo se enfrenta a
la ?era de la revolución?, que viene acompañada de un fenómeno inédito:
el cambio abrupto y discontinuo, generador de innumerables oportunidades, pero
muy fugaces. Aprovecharlas exigirá modelos de negocios esencialmente
innovadores. La batalla se librará entre la jerarquía de la experiencia y la
fuerza de la imaginación.
Este escenario, planteará la lucha entre las compañías que se consideran
?titulares? de sus mercados, y las recién llegadas con estrategias
revolucionarias. La vieja guardia versus la vanguardia. ¿Qué bando creará la
nueva riqueza?

11.1 La innovación ?no lineal?
La señal de logro en la era industrial fue la noción de mejora continua. Y
sigue siendo la religión de la mayoría de los managers. Su primera encarnación
fue el ?management científico? de Frederik Taylor. Taylor es el padrino
espiritual de cada gerente y consultor que alguna vez quiso describir, medir y
mejorar un proceso de negocios.

El aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento son primos hermanos
de la mejora continua. Tienen mucho más que ver con la meta de ser ?el
mejor? que con la de ser ?diferente?. El logro decisivo de la era del
progreso fue convertir el conocimiento en un bien homogéneo, un
?commodity?.

Sin embargo, en la era de la revolución no es el simple conocimiento lo que
producirá nueva riqueza, sino la perspicacia, por cuanto implica agudeza de
ingenio, que permita detectar oportunidades para la innovación discontinua.

En un mundo no lineal, sólo las ideas no lineales crearán nueva riqueza.

La mejora continua es un concepto de la era industrial y, si bien es mejor que
nada, su valor es marginal en esta nueva era. La innovación radical es la única
manera de escapar a la despiadada hipercompetencia, que ha derrumbado los márgenes
de ganancias, industria tras industria. La innovación no lineal exige que una
compañía se libere de ataduras e imagine soluciones absolutamente nuevas para
las necesidades de los clientes.

El desafío no es crecer versus recortar. El crecimiento no es el antídoto para
reducir costos; uno no excluye al otro. En la actualidad, la verdadera cuestión
es la innovación no lineal, ya se trate del desafío de empezar a crecer a gran
velocidad o de eliminar una gran porción de costos.

Las compañías que están tratando de aumentar sus ingresos o reducir costos
con un enfoque de ?línea recta? pronto advertirán la ?brecha de innovación?
que las separa de competidores que pudieron romper las convenciones y lograron
grandes cambios. Cada vez, el mundo está más dividido en dos tipos de
organizaciones: las que no van más allá de la mejora continua y las que han
dado el salto a la innovación no lineal.

12. Conclusión
12.1 Las organizaciones y el cambio
Más allá de las diversas posturas o interpretaciones que existan con respecto
al cambio y la innovación, creemos que en definitiva el mensaje que se intenta
transmitir es el siguiente:
La organización vista como un sistema tiene dos características importantísimas
y determinantes: es un sistema abierto, porque se interrelaciona con el entorno
o contexto en el cual está inmersa, y es un sistema social porque está formada
por personas.
Si las personas cambian, los entornos también. Y las organizaciones están
inmersas en dicho entorno, por lo tanto deberán adaptarse y readaptarse a los
cambios que se susciten, para sobrevivir, mejorar y crecer.
El cambio es inevitable en las organizaciones que pretenden seguir en juego.
En un contexto turbulento como el actual nadie puede sentirse fuerte por lo que
es. La única fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de
anticiparse y de poder dejar de ser lo que se es para ser lo que sea necesario.
En este mundo cambiante, tanto las organizaciones como las personas debemos
aprender a bailar ?la danza del cambio?.

13. Anexos
En estos anexos se citarán diferentes opiniones de autores muy importantes,
quienes expresan sus interpretaciones sobre la teoría del cambio y su aplicación.

13.1 Al ritmo del cambio (entrevista a Fred Kofman *)
Urgidos por la demanda de mayor productividad, innovación, flexibilidad y
resultados concretos, los líderes hacen esfuerzos para aumentar la efectividad
de sus organizaciones.
Pero suelen olvidar dos cosas: que muchos de los problemas que enfrentan son
humanos, y que la transformación debe empezar en ellos.
Kofman, -enrolado en la corriente liderada por Peter Senge, autor de libros como
?La Quinta Disciplina? y ?La Danza del Cambio?-, explica los motivos que
hacen de la transformación personal el cambio más efectivo para lograr el
cambio organizacional, y aporta pistas para entender por qué las compañías
que se concentran en el aprendizaje continuo y apuntan a la excelencia de su
personal logran mayor calidad, productividad y flexibilidad, condiciones que les
permiten disfrutar de excepcionales niveles de crecimiento y rentabilidad.
En sus artículos, usted enfatiza la necesidad de que los líderes, al encarar
un proceso de transformación de sus empresas, simultáneamente se involucren 
en un cambio personal.
¿Acaso no creen que es una condición ineludible?
En realidad, muchas veces se consideran ?agentes de cambio? individuos que van
a cambiar a los demás. Pero este concepto tiene un componente de
manipulación peligroso. Implica suponer que uno lo sabe todo, y que el resto de
las personas tiene que aprender. El líder debe cambiar ?con? la gente, y
ser un catalizador del cambio: no el que revuelve la mezcla, sino una sustancia
más. Alguien que baila la danza del cambio con los demás.
¿Qué criterio hay que adoptar cuando se encara un cambio organizacional?
Como punto de partida, tener en cuenta que este tipo de cambio no sólo
involucra a los procesos técnicos, sino también a los vinculados con la
conducta de las personas. Y después, considerar a las personas como un todo,
sin dejar de lado ninguno de los aspectos que las caracterizan.
El ser humano es una totalidad que, como cualquier otra, puede ser dividida en
partes (visión sistémica).

El método analítico, por ejemplo, toma un todo y lo separa en sus componentes
a fin de poder entender el comportamiento de cada uno de ellos, captar las
relaciones y tener más poder operativo para resolver problemas o mejorar la
eficiencia del conjunto. Pero después del análisis llega el momento de la síntesis,
por cuanto es necesario volver a reunir los componentes para entender el todo.

El problema es que a veces nos olvidamos de sintetizar. Separamos las cosas en
sus componentes, nos enfocamos en algunos, pero no reconstruimos el todo. En el
ambiente de las empresas es muy fácil caer en esa trampa.

¿Por qué motivo?
Para los negocios es importante la parte productiva y racional de las personas,
razón por la cual es entendible que los esfuerzos se concentren en ella, con el
objetivo de hacerla más eficiente. Pero sí el proceso concluye ahí, falta la
síntesis: el todo no se vuelve a construir, y es imprescindible hacerlo para
ver cómo funciona en la realidad.
Muchas veces me piden que ?entrene? a la gente; yo respondo que se entrena a
los perros. El entrenamiento es muy distinto de la educación. Educar significa
sacar a la luz lo mejor que las personas tienen en su interior.

Usted habla de trabajar con integridad. ¿A qué se refiere precisamente?
Honrar los compromisos asumidos, no prometer si no se va a cumplir. Y, cuando
uno advierte que le será imposible cumplir lo que ha prometido, anunciarlo de
inmediato, negociar con el acreedor para minimizar los daños que le podamos
ocasionar, y recomprometernos a cumplir en el futuro.

¿Cuál es el mensaje que en definitiva, usted intenta transmitir?
La idea es que los lideres de hoy comprendan que en un mundo de negocios
crecientemente complejo, las habilidades técnicas no bastan para alcanzar el éxito.
Cada vez más, hacen falta competencias que aumenten la efectividad, faciliten
el trabajo en equipo y mejoren los estilos de conducción.

Para desarrollarlas, el foco debe ponerse en los procesos humanos -como la
comunicación, resolución creativa de conflictos, la coordinación de acciones,
el liderazgo- y encarar el aprendizaje con un criterio globalizador, que no
soslaye las emociones.

Si la meta es la transformación de la organización, ninguno de sus integrantes
debe permanecer ajeno a ese proceso. La ?danza del cambio? exige la
participación de todos.
* Fred Kofman es doctor en Economía (Universidad de California, en Berkeley).
Fue profesor en la escuela de negocios Sloan, del MIT, y dictó clases de
pensamiento sistémico, junto con Peter Senge, en el Organizacional Learning
Centre.
Entre sus clientes se encuentran empresas de la talla de Shell, Chrysler,
General Motors, Philips, entre otros. Escribió numerosos artículos que
aparecieron en publicaciones especializadas de los Estados Unidos, Europa y América
Latina.

13.2 Un cambio de código (por Michael Beer y Nitin Nohria *)
La nueva economía introdujo grandes oportunidades de negocios, pero también
gran confusión. El hecho es, que aproximadamente el 70% de las iniciativas de
cambio fracasa; casi todos estos fracasos se deben a que, en el apuro por
transformar sus organizaciones, los gerentes quedan sumergidos en una maraña de
proyectos. Hipnotizados por todo lo que leyeron sobre la necesidad de que las
compañías se transformen, lo que hay que tratar de conseguir y cómo conviene
encarar el cambio, terminan perdiendo el foco.

El resultado es que los esfuerzos salen muy caros, tanto en términos humanos
como económicos. Para mejorar las probabilidades de éxito, es imperativo que
los ejecutivos entiendan mucho mejor la naturaleza y el proceso del cambio
corporativo. Pero ni siquiera esto es suficiente. Los líderes también tienen
que descifrar el código del cambio.

Hace más de 40 años que se ha venido estudiando la naturaleza del cambio
corporativo. Y esa extensa investigación sugiere que hay dos arquetipos, o teorías,
que se basan en puntos de vista muy diferentes de los ejecutivos senior sobre el
por qué y el cómo del cambio.

La teoría E es la del cambio basado en el valor económico.
La teoría O, la del cambio basado en la capacidad organizacional.
Ambos modelos son válidos. Cada teoría permite alcanzar algunas de las metas,
pero las dos tienen sus costos, a veces inesperados.

13.2.1 La teoría E
Según este enfoque ?duro?, la única medición legítima del éxito
corporativo es el valor para el accionista. Por lo general, el cambio involucra
utilización en profundo de incentivos económicos, suspensiones y despidos del
personal, achicamiento y reestructuración.

13.2.2 La teoría O
Quienes toman acción alineados con esta teoría consideran que concentrarse
exclusivamente en el precio de las acciones podría perjudicar a sus
organizaciones.

Con un enfoque ?blando?, se proponen desarrollar la cultura corporativa y
las capacidades humanas a través del aprendizaje individual y organizacional,
para hacer cambios, obtener feedback, reflexionar y realizar nuevos cambios.
Como lo hizo Hewlett-Packard tras la caída de su rendimiento en los años ´80,
hoy en día las empresas norteamericanas suelen adoptar estrategias O, y ofrecer
a sus empleados contratos fuertes, duraderos y basados emocionalmente en el
compromiso.

También las empresas asiáticas y europeas adjudican alto valor al compromiso
de su personal, pero pocas de ellas suscriben a una sola teoría. La mayoría
emplea una combinación de ambas. Este impulso por combinar las estrategias es
direccionalmente correcto, pero las teorías E y O son tan diferentes que
resulta difícil manejarlas en forma simultánea, aunque es cada vez más
necesario.

Las compañías que combinan eficazmente ambos enfoques quedan en condiciones de
cosechar excelentes resultados en términos de rentabilidad y productividad.

13.2.3 Teorías comparadas
Todas las transformaciones corporativas pueden ser comparadas en las seis
dimensiones que figuran en este cuadro, en el que se indican las diferencias
entre los arquetipos E y O, y se hace referencia a cómo resultaría una
estrategia integrada.
Dimensiones del cambio Teoría E Teoría O E y O combinadas
Objetivos Maximizar el valor para los accionistas Desarrollar capacidades
organizacionales Aceptar explícitamente la paradoja entre valor económico y
capacidad organizacional
Liderazgo Administrar el cambio desde arriba hacia abajo Alentar la participación
desde los niveles inferiores Establecer la dirección desde arriba y comprometer
a la gente de abajo
Foco Enfatizar en la estructura y los sistemas Desarrollar la cultura
corporativa Focalizar simultáneamente en lo ?duro? (estructuras) y lo
?blando? (cultura)
Proceso Planificar y establecer programas Experimentar y evolucionar Planificar
para la espontaneidad
Sistema de recompensas Motivar a través de incentivos financieros Motivar a
través del compromiso (usar salario como un intercambio justo) Usar incentivos
para reforzar el cambio, pero sin guiarlo
Uso de consultores Analizan los problemas y configuran soluciones Apoyan al
management para que éste diseñe sus propias soluciones Los consultores son
recursos expertos que abren puertas a toda la organización

Dimensiones
del cambio

Teoría
E

Teoría
O

E
y O combinadas

Objetivos

Maximizar
el valor para los accionistas

Desarrollar
capacidades organizacionales

Aceptar
explícitamente la paradoja entre valor económico y capacidad
organizacional

Liderazgo

Administrar
el cambio desde arriba hacia abajo

Alentar
la participación desde los niveles inferiores

Establecer
la dirección desde arriba y comprometer a la gente de abajo

Foco

Enfatizar
en la estructura y los sistemas

Desarrollar
la cultura corporativa

Focalizar
simultáneamente en lo ?duro? (estructuras) y lo ?blando?
(cultura)

Proceso

Planificar
y establecer programas

Experimentar
y evolucionar

Planificar
para la espontaneidad

Sistema
de recompensas

Motivar
a través de incentivos financieros

Motivar
a través del compromiso (usar salario como un intercambio justo)

Usar
incentivos para reforzar el cambio, pero sin guiarlo

Uso
de consultores

Analizan
los problemas y configuran soluciones

Apoyan
al management para que éste diseñe sus propias soluciones

Los
consultores son recursos expertos que abren puertas a toda la organización

13.2.4 Teorías de cambio en la nueva economía
Así como hay dos maneras de cambiar, también hay dos clases de empresarios. Un
grupo suscribe a la ideología de la teoría E.

Estos emprendedores ponen énfasis en formular una estrategia, la estructura y
los sistemas de la organización de modo tal de construir una presencia rápida
y fuerte en el mercado. Por lo general se trata de líderes hábiles que manejan
el timón con estilo duro, desde arriba hacia abajo. El objetivo es volverse rápidamente
ricos.

Otros emprendedores se manejan con una ideología más afín a la teoría O,
orientada a construir una institución. La acumulación de riqueza les resulta
importante pero secundaria respecto de la creación de una compañía basada en
un conjunto de valores profundamente compartidos y con una fuerte cultura. El
objetivo de estos empresarios es marcar una diferenciación y no sólo ganar
dinero.

Ambos tipos de emprendedores deben encontrar la manera de aprovechar las
cualidades de las teorías E y O, como lo hacen las grandes compañías.
* Michael Beer, profesor en Harvard Business School. Autor de numerosos libros y
artículos. También consultor de prestigiosas empresas. El coautor Nitin
Nohria, estudió en Bombay, MIT y Harvard. Autor de numerosos libros. Profesor
de Harvard Business School y London Business School.

13.3 Liderar el cambio (por John Kotter *)
Los ocho pasos de un líder para transformar la organización:
1) Despertar una sensación de urgencia. Examinar las realidades del mercado y
de la competencia. Identificar y debatir las crisis, las posibles crisis o las
grandes oportunidades.
2) Crear un poderoso equipo conductor. Reunir un grupo con suficiente poder para
liderar el esfuerzo de cambio. Estimular al grupo para que 
trabaje en equipo.
3) Formular una visión. Formular una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de
cambio. Desarrollar estrategias para alcanzar esa visión.
4) Comunicar la visión. Utilizar todas las maneras posibles para transmitir la
nueva visión y las estrategias. Enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo.
5) Formar a otros para que actúen conforme a la visión. Eliminar los obstáculos
para el cambio. Cambiar los sistemas o estructuras que socaven la visión.
Estimular la toma de riesgos y las ideas, actos y actividades no tradicionales.
6) Preparar y ocasionar avances intermedios. Preparar la ocurrencia de mejoras
visibles de rendimiento. Producir esas mejoras. Recompensar a los empleados
involucrados en las mejoras.
7) Consolidar las mejoras y producir todavía más cambio. Servirse de la
creatividad en aumento para cambiar estructuras y políticas que no encajen en
la visión. Contratar, ascender y formar empleados que puedan implementar la
visión. Reforzar el proceso con nuevos proyectos y temas y nuevos agentes de
cambio.
8) Institucionalizar (anclar) los nuevos enfoques. Establecer la relación entre
las nuevas conductas y los éxitos corporativos. Desarrollar los medios para
asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión de los mandos actuales.
* John Kotter es ampliamente reconocido como la primera autoridad mundial en el
campo del liderazgo. Es titular de la Cátedra de Liderazgo Konosuke Matsushita
de la Harvard Business School y conferencista habitual en congresos de alta
dirección en todo el mundo.

13.4 Cómo crear una empresa innovadora (por Tom Peters *)
Como último aporte de autores distinguidos, vamos a presentar la respuesta que
brindó Tom Peters a una pregunta hecha en una entrevista, del diario La Nación,
publicada el 2 de octubre de 2005.
¿Cuáles son los elementos clave para reinventar una empresa?
Antes quiero resaltar que la cultura argentina, más que la americana, tiende a
ser jerárquica y esas organizaciones no van a sobrevivir por la velocidad con
la que cambian los negocios. Se necesitan estructuras que lidien con los cambios
más rápidamente, eso por un lado. Por el otro lado, el camino del éxito para
la Argentina y todos los países vendrá más que nunca por el lado de la
innovación, porque ya hay productores como China que dominan el tema de los
precios. Las empresas que hicieron de la innovación una segunda prioridad van a
perder, como es el caso de General Electric.
En lo que hace a los elementos, se necesita inversión y un sistema educativo
que fomente la creatividad. La innovación está movida por las personas
creativas de la organización y hay que darle más libertad a la gente para que
aplique esa creatividad.
* Tom Peters está considerado como uno de los organizadores de la Nueva Economía,
gurú de los gurús de la gestión, y, por sus leyes poco convencionales, se le
describe como el mejor amigo y peor pesadilla de los negocios. Después del gran
éxito de In Search of Excellence en 1982 ?uno de los tres mejores libros de
negocios del siglo según NPR-, Peters ha seguido escribiendo bestsellers:
Passion for Excellence, Liberation Management (aclamado como el libro de la década
de los 90 sobre gestión) y Circle of Innovation, entre otros.

13.5 Una frase final
"Si un minuto basta para morir, debe bastar para cambiar".
Émile Chartier

14. Bibliografía
14.1 Artículos de revistas
• Al ritmo del cambio; Revista Gestión, Vol. 6, Nº 2, Marzo-Abril 2001, Pags.
149 a 152.
• La innovación no lineal; Revista Gestión, Vol. 5, Nº 5, Septiembre-Octubre
2000, Pags. 78 a 80.
• Su misión es cambiar; Revista Gestión, Vol. 6, Nº 1, Enero-Febrero 2001,
Pags. 161 a 171.
• Un cambio de código; Revista Gestión, Vol. 6, Nº 1, Enero-Febrero 2001,
Pags. 15 a 18.

14.2 Libros
• Administración; teoría y práctica; James Stoner; Editorial Prentice Hall; 
• Administración y estrategia; Jorge Hermida, Eduardo Kastika y Roberto Serra;
Editorial Norma; Cap. 15.
• Cómo administrar el cambio en la organización; David Hussey; Panorama.
• El circulo de la innovación; Tom Peters; Editorial Deusto.
• Herramientas para la creatividad; H. James Harrington; Mc Graw Hill.
• Identidad de las organizaciones; Jorge Etkin; Editorial Paidós; Cap. 6.
• La danza del cambio; Peter Senge; Editorial Granica.
• La quinta disciplina; Peter Senge; Editorial Granica.
• Managing in turbulent times; Peter Drucker; Pan Business / Management.
• ¿Qué hacen los líderes?; John P. Kotter; Gestión 2000.
• ¿Quién se ha llevado mi queso?; Spencer Johnson; Editorial Urano.

14.3 Monografías:
Trabajo Práctico, vinculado con el tema presentado, realizado por los alumnos:
Zambonini Morán, Ignacio; Ballesteros, Germán; Torres, María de los Angeles;
Beeck, Gerardo y Elduayen, Fernando; para la materia Práctica Profesional II,
en la Universidad de Belgrano, en el año 2002.
AUTOR: 
Lic. Pedro Jorge Andrés Bartak
Licenciado en Administración de Empresas con una Maestría en Negociación.
Consultor , Asesor y Capacitador de Empresas.

Trayectoria laboral como Analista Económico de Laboratorios Bagó, Sub Gerente
de Finanzas de Austral Líneas Aéreas y Gerente Administrativo del Estudio
Ferrari Herrero.

Trayectoria academica en el ITBA y en la Universidad del Salvador. Actual
Profesor de la UB y autor de varios artículos publicados en diferentes medios
con alcance internacional. Autor y Tutor de Cursos a Distancia.

Director Asociado del Estudio Bartak-Bozzalla & Asociados.

DIRECCIONES DE CORREO ELECTRÓNICO PARTICULARES Y/O COMERCIALES:
pjbartak@fibertel.com.ar
pjbartak@ub.edu.ar
pbartak@bartak-bozzalla.com.ar

PAGINA WEB:
www.bartak-bozzalla.com.ar

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